이용자와 가맹점이 주인인 기업

케어굿에 오신 것을 환영합니다.
 

케어굿은 무엇이 다른가요?

케어굿의 가장 큰 강점은 무엇인가요?
네트워크형 프렌차이즈 : 기존의 대부분의 프렌차이즈 기업은 하향식인데 반해 케어굿은 동종 사업자들이 스스로 네트워킹하여 고객관리, 인사관리, 급여관리, 홍보 및 마케팅, 공동구매 등을 집단화·규모화·브랜드화하므로써 비용을 절감하고 효율을 극대화하여 이를 통해 시장의 주도세력으로의 성장을 도모하는 상향식 프렌차이즈 모델입니다.
사이버 대기업 : 소상공인들의 치명적인 약점은 시장에서 철저히 개별화되어 자기들간에 (무한)경쟁하느라 소중한 자원을 다 소진해버리는데 있습니다. 이 때문에 일부 사업자는 3~5천만원의 가맹비와 월 20만원 이상의 로열티를 내면서 전통적인 하향식 프렌차이즈에 가입하여 활동하기도 하는데 이를 통해 시장생존은 가능할 수도 있지만 로열티나 각종 수수료부담, 가맹본부의 횡포 등 전형적인 고비용 갑을구조로 인해 한계선상에 내몰리고 있는 것이 현실입니다. 이런 문제를 극복하기 위해 스스로 가맹본부를 결성하여 흩어진 사업자들을 한데 모아 그 연대의 힘으로 시장에서 대기업으로 기능할 수 있도록 하자는 것이 사이버 대기업으로서의 케어굿의 기본전략입니다.
그런 상향식 네트워크 브랜드의 성공사례가 있나요?
몬드라곤 : 사례가 여럿 있지만 성격이 좀 다른 대표적인 사례 두가지를 소개하겠습니다. 하나는 스페인 북부 바스크 지역의 몬드라곤 협동조합 공동체입니다. 이 공동체는 1940년대 설립된 협동조합 네트워크인데 현재는 제조, 금융, 유통, 연구개발 등에 250여개의 기업이 소속되어 있고, 종사자는 10만여명에 달하는 스페인 재계서열 7위권의 기업집단입니다. 대부분의 상품서비스가 공동체 내에서 생산·유통되고 있고 2008년 금융위기 때도 단 한명의 실업자도 없었다는 사실로 세계에 널리 알려진 사례입니다. 공동체 내에는 가전제조업은 물론 유통마트와 보험, 연기금, 대학까지 다양한 업종이 망라되어 있고 대부분의 소속기업들이 협동조합의 법인형태를 가지고 있습니다.
옵틱2000 : 몬드라곤과 달리 옵틱2000은 소속점포들이 대부분 소규모자영업자들입니다. 옵틱2000은 프랑스의 대표적인 체인형협동조합 브랜드로 안경시장에서 소비자 인지도 1위이며 전국에 1,165개(2019년 현재)의 매장이 여기에 소속되어 있습니다. 한 사업자가 2~3개의 매장을 소유한 경우도 있는 등 비교적 독립성과 자율성이 보장되어 있는데 주로 브랜드화를 통한 공동마케팅과 공동구매, 안경제조의 매뉴얼화 등을 통한 가성비로 소비자의 신뢰를 받고 있는 기업입니다. 프랑스에는 이와 유사한 업종별 체인형(네트워크형)협동조합 브랜드가 142개나 있고 이들이 모여 전국연합회를 결성하여 그 산하에 4만여개의 점포가 소속되어 있습니다. 이 비율은 전체 프랑스의 소매점포 가운데 30%에 육박하는 놀라운 수치입니다. 독일도 이미 상당한 수준에 올라 있는데 독일의 소상공인협동조합연합회에 소속된 업종별 협동조합 브랜드는 310여개에 이르고 여기에 소속된 기업수는 23만 개에 이릅니다. 그 매출은 독일 GDP의 18%를 차지할 정도로 규모화되어 있습니다. 우리가 벤치마킹하기에는 협동조합을 기반으로 하는 몬드라곤보다는 자영업자들을 기반으로 하는 옵틱2000이 더 적절한 사례일 것입니다.
그 정도의 성공사례인데 왜 우리가 모르고 있나요?
협동조합의 한계 : 위 두가지 외에도 이태리의 볼로냐와 트렌토, 캐나다의 퀘벡, 미국의 썬키스트, 스페인의 축구클럽 바르셀로나 등 수많은 성공사례들이 있지만 이들은 모두 협동조합에 머물러 있다는 한계가 있습니다. 흩어진 다수를 결집하여 브랜드화하므로써 시장에서 승자가 되는 것까지는 협동조합으로 가능하였는데 세상에 널리 알려지려면 그 이상의 뭔가가 필요합니다. 첫째로, 사업자들간의 협동조합 구성만으로는 진정한 승자가 될 수 없다는 점입니다. 협동조합 밖에 있는 투자자 및 소비자 집단과 견고한 연결고리를 갖지 않고는 시장의 강자를 넘어 사회의 근본질서를 규정하는 주류세력으로의 성장은 불가능하다 할 수 있습니다. 투자자와 소비자와의 접점을 만들기 위해서는 자본시장에의 진입이 필요합니다.
자회사(주식회사) 설립 : 역설적으로 협동조합만으로는 우리 사회에 협동의 원리를 구현할 수 없습니다. 위에서 언급한 사례들은 소상공인 사업자들의 생계를 안정화시킨 훌륭한 협동조합 사례들이지만 협동조합에는 '현재노동(생계노동)'만이 존재하고 '과거노동(축적자본)'은 생리적으로 배제되는 경향이 있습니다. 협동조합의 태생이 대자본(축적자본)의 독점적 지배에 대한 저항에서 비롯된 생래적 두려움으로 인해 대자본과는 가까이 할 수 없다는 방어심리가 작동하기 때문입니다. 그러나 협동조합 브랜드들만이 시장의 승자가 된다면 시장은 종내에 다시 활력과 진취의 기상이 사라지고 현재노동만이 최고의 선이 되고 경쟁을 통한 자기혁신을 거부하여 협동조합 브랜드가 어느 순간 사업자 카르텔로 전락하여 사회의 진보에 역행하는 장애물이 되고 말 것이기 때문입니다. 그 대표적인 사례가 미국의 썬키스트입니다. 애리조나와 캘리포니아의 6,500여 오렌지 농가들이 모여서 만든 협동조합 브랜드이지만 설립한지 120년이 지난 지금까지 주식공개와 외부 연대활동을 하지 않고 폐쇄적인 자기만족형의 브랜드로 머물고 있습니다. 사회적 기여를 잊은지 오래여서 성공한 협동조합이 협동조합에만 머물러 있으면 협동정신에 반하여 그 자체가 사회발전의 장애물이 되는 대표적인 사례로 지적되고 있습니다. 이런 한계를 극복하기 위해서는 각 브랜드협동조합들은 자회사로 주식회사를 설립하여 자본시장에 진입해야 합니다. 이를 통해 '과거자본'과 화해하고 그들이 미래사회에 기여할 수 있는 공간을 만들어주어야 합니다. 대형투자를 통한 일자리 창출과 연구개발을 통한 기술진보는 자본이 많이 소요되므로 협동조합의 '현재노동'만으로는 감당할 수 없습니다. 그렇지 않으면 사회는 또다시 활력을 상실하여 공동빈곤 사회로 퇴보하게 될 것입니다.
이용고출자제는 무슨 말인가요?
소비자와의 접점 : 협동조합이 자회사(주식회사)를 통해 자본시장 진입을 선언하게 되면 투자자는 물론 소비자와의 접점도 크게 확대됩니다. 자본시장을 배제한 협동조합, 특히 생협이나 소비자협동조합을 보면 소비자와의 결합형태는 0.5~1%의 캐시백이나 이용고배당제 정도입니다. 그런데 생협이나 소비자협동조합들은 시장생존에 급급하기 때문에 이용고배당제는 배당할 이윤축적이 미미하여 사실상 유명무실한 경우가 대부분입니다. 반면, 협동조합들이 주식시장에의 진입을 기정사실화 하면 이용고를 출자로 인정해주는 이용고출자제가 논리적으로 가능해지게 되고 이는 상품서비스의 이용자들을 견인하는 가장 강력한 수단이 될 수 있습니다.
플랫폼 협동주의 : 기존의 캐시백이 대개 구매액의 1% 이하임에 반해 이용고출자제로 인정되는 비율은 구매액의 10~100%가 가능합니다. 플랫폼이 이용자의 증가로 성장하게 되면 그 과실의 상당 부분이 이용자에게 귀속되는 것은 당연한 논리적 귀결일 것이기 때문입니다. 플랫폼 기업의 가치는 플랫폼과 이용자간의 관계의 영속성에 의존하고 이 영속성의 최상의 형태가 이용자가 플랫폼의 주인이 되어 직접적 이해관계로 묶이는 것일텐데 이를 다수 이용자가 플랫폼을 소유한다는 의미에서 '플랫폼협동주의'라 할 수 있습니다. 역설적으로 이런 플랫폼협동주의는 협동조합이 아닌 주식회사를 통한 자본시장에의 진입과 이를 기반으로 하는 이용고출자제를 통해서만이 그 본질적 의미가 실현될 수 있을 것입니다.
출자로 인정되는 것들 : 이용자의 이용고 외에 플랫폼 참여 사업자의 가맹비나 월 회비 및 각종 서비스 이용료도 플랫폼을 구축하고 성장시키는데 필수불가결한 기여를 하므로 이용자의 이용고와 마찬가지로 기업가치 평가시 그 지분으로 인정되어야 할 것입니다. 그 외에 플랫폼의 성장과정에서 급여로 보상되지 아니한 집행부와 임원 및 후원자들의 기여도 그 정도를 계량하여 기여분출자제를 통해 지분으로 인정되어야 할 것입니다. 다만, 이들 제도를 통해 인정된 출자지분은 자본시장에의 진입을 전제로 한 주식배분의 의미이므로 주식시장 상장 이전에 임의탈퇴시에 현금으로 환불되는 것은 아닙니다.
네트워크형 협동조합을 만들면 저절로 성장하나요?
상호거래 : 위에서 언급한 사례들은 짧게는 80년 길게는 160년의 오랜 기간에 걸쳐 성장해온 사례들입니다. 네트워크형 협동조합을 만들었다고 일거에 시장의 강자로 성공하는 것은 아닙니다. 다만 우리의 경우 압축성장이 가능한 것은 IT의 발달로 소상공인들이 네트워크로 긴밀하게 연결되어 있는 기술적 환경에 있다는 점이 기존의 사례와는 다른 호조건이라 할 수 있습니다. 이런 환경을 기반으로 먼저 참여사업자들의 개별지출을 집단화하여 공동구매를 조직하는 것이 우선되어야 할 것입니다. 기존에 구축되어 있는 CBT나 보수교육, 병원동행 이용을 제고하므로써 네트워크 내의 자본이 외부로 유출되지 않도록 하는 것이 그것입니다. 이런 규모화된 구매력을 바탕으로 일상적인 지출인 노무관리, 세무관리, 전산개발, 그리고 각종 생활재나 소모품 구입 등의 지출도 공동으로 조직하여 유관 사업자들을 네트워크 내로 끌어들여 그들이 플랫폼 서비스의 이용자가 되도록 유도하여야 합니다. 이런 상호거래를 일상화해내는 것이야말로 압축성장의 핵심전략이 될 것입니다.
소상공농민으로 네트워크 확장 : 플랫폼의 서비스범위를 요양원, 요양병원, 시니어하우징, 복지용구 등으로 점차 확장하여 가맹점이 늘어나면 통합구매력도 크게 증가하여 여타 업종들의 네트워킹도 유도할 수 있는 힘을 갖게되고 전국단위 업종별 네트워크가 생겨나기 시작하면 그 연대를 통한 통합구매력이 기하급수적으로 증가하면서 단기간에 사회전반에 엄청난 파급효과를 가져오게 될 것입니다.
상생문명으로의 문명개벽 : 우리가 선택한 네트워크형 협동조합은 우리의 시장생존을 위한 수단으로 시작되었지만 이것이 사업자들간의 협동조합에만 머물지 않고 이용자와 투자자들과도 연대하여 그들을 우리 조합의 공동주인으로 손잡아 이끈다면 세계의 어느 나라에서도 해내지 못한 새로운 사회질서의 경제모델을 수립하는 것이 되며, 이는 갈등과 경쟁만능의 물질문명에서 경쟁과 협동이 공존하는 상생문명의 시대를 여는 첫걸음이 되어 우리나라는 물론 전세계가 따라배울 문명사적 선도모델이 될 것입니다.
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